需求调研
全面清晰地搜集需求，筛选并确定最为必要的重点。
软件报价
结合企业需求及软件功能，确定软件选型规划方案并提交报价。
合同确定
商务谈判签署商务合同后进入实施阶段。
项目实施 。
沟通
务必让决策层理解ERP，而且有明确的目标；
动员
高层领导决定ERP系统是否能实施成功；
培训
全员掌握系统的理念及操作要领；
沟通
ERP项目核心组成员的情绪反映了ERP项目实施的现状；项目核心组必须是企业的仲裁机构，对部门间的交叉业务必须有一定的仲裁权力。
核心组成员主要作用是传、帮、带。传是将ERP思想及软件功能消化后传入企业、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问；帮是帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带是带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，核心组成员的作用是监督和考核。
ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。有两方面原因。
1）核心成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用ERP在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求核心成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。
2）必须选择对企业忠诚的核心成员是基于稳定性和安全性考虑。
培训
再培训
培训工作是渐序前进的ERP认识过程，贯穿于整个ERP实施过程及应用过程。分为顾问对企业的培训及企业内部培训。
在对最终用户培训时，尽量做到一次到位，不能培训完了长时间不用又忘记了，必须把握培训时机，并做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的应及早淘汰。
企业人员流动在所难免，培训是一个长期永续的过程。企业内部对ERP的培训就象一个人学习知识，一个人要活到老学到老，企业也应做到：ERP系统生存多久培训就有多久。
